上市两周，《融中对》登顶“新书热卖榜”，开启一场跨越千年的深融对话

虽然经济理论至今没有完全驯服国内金融周期，但不断演进的政策框架、调控思路、应对工具和处置办法让各国在面对国内金融周期时越来越得心应手，国内金融周期对宏观经济的影响也在减弱。

此外，为了规避统计口径差异对测度结果的影响，还有学者利用间接法估算地方政府隐性债务规模。六、地方政府隐性债务的治理路径 为了有效管理地方政府隐性债务，需要控制增量风险、化解存量风险，构建差异化、分层次的地方政府债务风险管理机制，加强对金融风险的联合管理。

（3）隐性债务的区域分化特征明显。最低值估算结果显示，2009年地方政府隐性负债率和总负债率均为7.36%，2020年两者分别为21.32%和46.35%，总负债率低于欧盟60%的警戒线。地方融资平台为应对2008年国际金融危机冲击和实现地区经济发展提供了有力的资金支持，但庞大的债务规模也产生了风险，因此加强地方融资平台债务管理是化解地方政府隐性债务风险的重点。要坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，着力稳地价、稳房价、稳预期，促进房地产市场平稳健康发展，推进保障性住房建设，实现住有所居。由于债务偿还通常自第二年起，本文将上一年度隐性债务规模除以10作为当年应偿还的隐性债务规模。

第二，防控房地产市场风险。（注和参考文献略） 原载《经济学动态》2022年第7期 进入专题： 地方政府隐性债务 。优化中小银行公司治理。

中小银行结构调整宜遵循四个基本原则。推动中小银行有序实现结构调整需加强组织协调和资源保障。与此同时，还需要根据地区经济状况，维持行业的适度竞争。需调动中央和地方两方面的积极性，加强组织协调和资源保障，明确责任分工，建议各省区市成立包括地方政府和监管部门的中小银行结构调整工作领导小组，由省地方金融监管局和银保监局双牵头。

地方中小银行结构调整的目标与原则 结构调整是连接愿景与现实的重要途径，也是助力地方中小银行化解风险、夯实核心竞争力的关键举措。中小银行的功能定位仍是适宜的。

宜适当畅通中小银行的市场准入门槛和退出渠道，借助开放银行、交易银行、专业（产业）银行，通过做强本地生活场景连接、做实客户社交生态连接、做深当地产业和行业连接，夯实中小银行特色化经营的场景基础、生态基础与客户基础。中小银行结构调整的总体目标应是在夯实比较优势、保持当地金融服务基本稳定的基础上，通过对中小银行实施结构性调整与深层次改革，推动各省区市分阶段，逐步形成切合自身实际的多层次、广覆盖、有差异、商业可持续的地方银行体系。支持简约高效的公司治理，村镇银行可简化委员会及内设机构，或借助主发起行及外部专业机构。近年来，国有大行对发展国内市场的重视程度加大，加之政策推动和金融科技助力，成为金融服务普惠小微企业的头雁。

可要求大型银行开展小微、三农贷款，特别是县及县以下业务时，更多通过与中小银行合作的方式开展，以实现有差别的共生成长。如果按照合作制的精神改造中小银行，将其公司治理视作利益相关者共同参与的广义公司治理，中小银行的公司治理问题也可以迎刃而解。须以数字化转型为契机，结合地域经济特点，找准业务和客群定位，夯实个体银行核心能力，推动特色化数字转型，搭建行业性赋能及风险再分散的平台和第三方机构，使中小银行具备与其业务定位相适应的能力体系。经济增长动力转换，人口、区域和产业等结构失衡，要求银行业传统的资产负债结构和业务模式进行适应性调整。

推出更加差异化、适配性更强的中小银行监管政策。中小银行作为特殊功能机构，在事实上具有非独立性和不完全商业性，需借助社会平台的互补作用实现更好的治理和更有效的能力建设。

三是我国不同省区市经济基础、发展前景、金融生态差异较大，不宜一刀切地要求齐步走，应定好大局、因地制宜、充分授权。适当拓宽股东地域约束，限制过于复杂的持股模式，鼓励积极股东行为，探索与股权结构相一致的多种投票权和股东权利义务模式，可鼓励仅获得财务回报的优先股或消极股东进入。

优化中小银行董事和高管构成，实现政府（财政思维）、监管（风险思维）和行业（业务思维）人员比例平衡。其外在体现是中小银行成为高风险金融机构的主体，业务经营困难、经营脆弱性较强，分化严重。数字化冲击难以取代和撼动中小银行线下面对面的能力。但也需要保留足够的法人机构，以避免市场过度集中于单一法人机构，可能损害消费者利益。我国中小银行承担了大量的政策性任务，也享有地方政府的隐性担保，且跨类别兼并重组较困难，并非追求盈利和股东价值最大化的商业银行，更像是信用创造和政策支持的特殊功能工具。三是为中小银行重组整合提供必要的外部支持。

中小银行宜仍坚持服务城乡居民、服务中小企业、服务地方经济的功能定位。社会平台可以发挥业务赋能和风险再分散作用，详见图3所示。

第三方机构的中介服务体系可为中小银行提供经理人才选聘、员工培训、中小企业管理咨询等中介服务。最大矛盾是历史包袱和政策性任务重、个体能力有限和功能业务定位不适应。

在持续推进差异化竞争、聚焦服务地区特色产业和企业的基础上，加强行业能力平台与资本市场连接，构筑层次分明、业态丰富的特色化经营的中小银行体系。中小银行的核心竞争力，也体现在与其他机构，包括竞争对手的合作生态中的共享能力。

为促使大型银行着眼于提升综合能力，更好服务大中型客户，应适当限制大行简单地过度向下延伸的掐尖式数量型粗放增长。可适当突破现有机构类别划分，统筹考虑规模、地域、城市化等维度，更精准刻画中小银行差异化特征，并实施差异化的调整政策。二是完善股权、公司治理等结构，寻找合适的业务定位。在市场退出机制不畅通的情况下，可通过并购重组等方式适当减少法人机构数量，由并购重组后的法人机构根据竞争状况优化网点布局。

我国的金融环境也在转变，市场化、更严格的监管以及更多政策性要求的高质量发展，重塑着银行业竞争格局。有必要借助本轮中小银行的风险暴露，冲销不良资产，调整股东结构，增强资本实力。

四是中小银行未来愿景与现实状况之间存在较大差距。这既与中小银行行业竞争日趋激烈、股权结构不合理、公司治理不完善有关，也与经济金融环境深刻转型和数字化冲击有关，更与中小银行没有及时调整业务和客群定位，没有构建出与其功能定位相适应的治理和能力体系有关。

事实上，我国当前的中小银行，相比于西欧的信用社或储蓄银行，只是在股份之上走得更远。银行业发展的外部环境正发生深刻变化。

弥补中小银行资金实力不足（中后台系统开发维护和外部数据）、员工金融专业化水平不高特别是市场参与能力和产品开发能力较弱等问题。内在根源则是业务定位不清晰、客群空间不明确、公司治理失灵、高管人才匮乏及数字化转型冲击原有的线下优势。夯实中小银行的核心竞争力。在结构调整过程中，应坚持激励相容的充分授权和市场化、法治化，在压实责任的前提下对省级政府充分授权、允许一省一策。

然而下沉市场中也出现了掐尖挖根等乱象，客观上挤压了中小银行生存空间，形成了大行可以向下延伸，小行不可向上成长的不公平待遇，详见图2所示。中期为能力建设阶段，是中小银行结构调整的重点，目标是实现化学变化。

中小银行应从业务和客户出发，真正以客户为中心，加深对区域、行业特殊性的理解和判断，借与客户共同数字化转型之机，在逐步迭代中实现科技和机制的转换。因此，有必要通过分步实施、交错推进的策略，从机构、业务和功能上，实现中小银行转型和结构调整。

强化信息披露，尽快出台金融机构的市场退出法规，完善中小银行退市机制，更好发挥外部约束作用二是完善股权、公司治理等结构，寻找合适的业务定位。